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方太茅忠群:中國式管理要“儒法并行”

發布時間:2017-08-31     閱讀量:

摘要: 方太茅忠群:中國式管理要“儒法并行” 作者: 時間:2011年08月02日 信息來源:中國經營網在

方太茅忠群:中國式管理要“儒法并行”
作者: 時間:2011年08月02日 信息來源:中國經營網
    在中國制造產品領域,外資品牌與民族品牌的市場占比率往往是80%:20%。這種“二八定律”在一些處在充分競爭階段的行業里表現尤其明顯。不過,也有少數民族品牌打破了這樣的規律,方太集團就是其中一例。
    作為一個理工科出身、不善言談、一貫低調務實的企業家,方太集團總裁茅忠群在1996年就與父親“背道而馳”,另起爐灶創立了一個由職業經理人團隊組成的企業,實現了從一個家族企業向現代企業的過渡。
    在十多年的耕耘中,沒有染指過低端市??;沒有將業務延伸到廚電行業之外;沒有考慮過上市……在外資強勢進入中國市場的背景下,作為一個新崛起的本土高端品牌,方太正在與外資品牌形成正面沖撞。
    如何通過管理制勝?如何擺脫中國多數民族品牌企業與生俱來的“本土局限”?如何探索適合中國國情的企業管理模式?這些問題也許是目前方太面臨的最大挑戰。
    梳理品牌定位迎接外資挑戰
    “世界上沒有一家企業可以說今天的做法就是最好的,必須每年每月甚至每天都要改善做法,企業永遠是這樣,只能不斷前行”
    《中國經營報》:目前,方太集團已占據廚電高端品牌市場80%的份額,但從發展的趨勢來看,公司似乎進入一個平緩期。在這種情況下,公司要著眼解決什么問題?
    茅忠群:去年年底,我提出一個目標,就是在高端品牌的打造上不斷前進。以前一直是一個比較籠統的說法——高端廚電第一品牌。去年,我們明確向外界宣布企業目標為:中國高端廚電專家與領導者。此后,我們所有的工作都將圍繞這個定位來展開。
    這是與時俱進的需要,明天需要有更高的要求,更高的標準,但并不代表過去做的就一定有問題。比如5年前,沒有西門子,我們不會感覺到有什么特別直接的競爭對手,現在隨著西門子的進入,作為在中國市場做的非常成功的外資品牌,與我們在品牌上必然會有一番較量,所以從這個角度上講,我們需要把工作目標定得更高,這樣才能跟西門子這樣的企業競爭。
    管理就像做績效,方太從2001年做績效管理,它的核心理念就是要持續改善,因為世界上沒有一家企業可以說今天的做法就是最好的,必須每年每月甚至每天都要改善做法,企業永遠是這樣,只能不斷前行。
    《中國經營報》:但近3年來,一些外資品牌強勢進入中國市場,并以50%以上的增長速度占領市場,你如何看待當前廚電行業市場格局?
    茅忠群:跟西門子比,在高端市場上,方太的市場份額是他的近兩倍。我們現在主要專注高端市場,競爭對手是西門子,基本上很少考慮其他的品牌。西門子這個品牌對中國消費者影響力蠻大的,我們的市場增長率是20%,西門子則超過50%。這種挑戰是無形的。在品牌的營銷、終端形象等方面,西門子也有一些值得我們學習的地方。
    我覺得跟西門子競爭,第一是要抓住產品,第二是要抓住品牌營銷優勢,第三是要突出專家形象,第四是提高服務水平,第五就在于形成特色文化。
    有信仰才好管理
    “一定要把西方管理方式跟本土文化結合,這才是比較好的管理模式,管理必須考慮文化背景”
    《中國經營報》:與外資企業競爭的挑戰往往來自于管理水平,對于一家已形成現代企業管理制度體系的公司來說,你認為目前最重要的工作有哪些?
    茅忠群:我思考的是下一步戰略及企業文化的打造。
    方太不像一般企業,企業文化還停留在口號層面,我們希望真正地能夠打造出一個令人向往的企業文化,包括怎么樣把中西方文化融會貫通,形成有中國特色的管理,甚至再形成管理理論進行推廣,就像日本管理模式,德國管理模式。我們也在試圖做這方面的工作,而這種工作是開放的,難度很高。
    《中國經營報》:你在管理上面借鑒的是西方管理,從世界500強公司的管理中,你學到什么?
    茅忠群:我認為公司前十年應該抓管理,標桿當然就是跨國公司。我前十年學的都是西方管理,到2000年學MBA,自然就想到要提升管理水平,而提升最快的方法就是把世界500強的人才直接挖過來。其實在跟他們交流的過程中,還學到很多書本上沒有的東西,從他們身上可以學到西方的一些管理理念和方法。
    我認為,一定要把西方管理方式跟本土文化相結合,管理必須考慮文化背景。中國現在都在學習西方的MBA,這顯然是暫時的,中國一定需要自己的管理模式,那么我們也需要提前考慮這些事情。
    《中國經營報》:中西方的管理文化差異源于一種基本價值觀的差異,當你引進一些世界500強企業的職業經理人時,他會不可避免的跟中國本身固有的管理文化形成沖突,這樣的沖突造成哪些影響?你如何實現文化融合?
    茅忠群:仔細分析你會發現,為什么美國人用那一套管理方法,管理工具能把本國企業基本上管理好,但同樣的工具和方法,被中國企業拿來以后,效果卻并不明顯。
    這就體現在文化差異上,事實上要把一個組織管理好,必須是兩手都要抓,一手抓制度建設,學習美國管理的一些東西,做到制度化、規范化、流程化、標準化;另外一手就是抓價值觀和信仰。這兩手缺一不可的,現在中國的企業,除了運用制度管理外,另一手其實是欠缺的。
    中國人普遍沒有價值觀,沒有信仰。這樣的組織其實是很難管理的,因為你缺了價值觀跟信仰,光靠制度是起不了作用的。
    因為制度發揮作用的前提就是必須有一個強大的監督機制,這個成本是無比巨大的。美國企業在這個方面并沒有花太多精力,因為他的社會背景是90%以上的人都信教,這種宗教信仰已經把員工的價值觀基本打造好,企業只要做制度建設就可以了。在中國,企業則需自己做好這塊工作。我們的做法是,從自己的傳統文化當中去尋找新的價值觀并植入管理。
    事實上,在中國的這種環境下,最難實行的還是最基層的員工。為了凝聚員工士氣,我們決定全員升股制,規定入職方太兩年以上員工可享有公司“股份”,這當然不是真正的股份,而是一種分紅權。我的想法是提倡什么,公司首先要做到,不然說一套,做一套,企業文化永遠建不起來。
    《中國經營報》:如何形成中國特色的企業管理制度,日本有他們的管理特色,中國目前似乎還沒有?你怎么看待中國企業的管理特色?
    茅忠群:必須把現在西方管理的成果跟中國優秀的傳統文化融合起來,而怎么把它很好地融合起來這是一個大課題。最大的理論根據就是“道之以德,齊之以禮,有恥且格”。這句話很了不起的,應該成為中國式管理的一個核心理念。在中國,管理要雙管齊下,一是用道德、價值觀、信仰來教育員工;另外就是以禮法、禮制來規范員工行為。有恥且格,即讓員工內心深處有羞恥感就可以約束他的行為,自然而然不會逾越要求的范圍。
    事實上,除了羞恥感還要有制度產生的畏懼感。畏懼感管大事,羞恥感管小事,這也是一種配合。一個具有道德感的人,今天撿了1000元錢上交了,可能撿了10000元塊錢也上交了,但是假如撿了100萬元就很考驗他了,假如撿了1000萬元,道德感就不一定起作用了,利益足夠巨大的時候,道德管理可能會失效,必須要有相應的制度來彌補。這就是“儒法并行”的中國式管理之道。
    《中國經營報》:中西方管理文化的融合有效果嗎?效果體現在哪里?
    茅忠群:中國的管理就永遠只能學美國人嗎?當然不是。我覺得管理需要根據實際情況摸索和嘗試。舉個例子,方太員工手冊對員工的行為錯誤分為ABC類,A類是最嚴重的,要開除;B類是中等的錯誤;C類是最輕的錯誤,比如像遲到早退等,C類錯誤按照過去通行的做法就是???,10塊,20塊,30塊,天下的企業差不多百分之八九十都這樣搞,這是西方管理的方式。后來我們學習儒家的管理理念。也就是小錯誤主要靠羞恥感來約束員工的行為,不是靠??釗盟志?。現在員工如果犯了C類錯誤,??釷敲揮辛?,但是他的直接主管要找他談話,目的就是要讓他覺得這件事情是不應該的,下次不能這么做。這個措施是2009年初開始實施的,之后發現,2009年C類錯誤的總量比2008年下降了50%,而且這還是在員工人數增長的情況下。這就是儒家管理戰勝西方管理的例子。
    與父親共同創業
    瘦瘦的臉上莊重有余,與人交談措辭嚴謹。作為一個地道的浙商,茅忠群的重要標簽就是專注與偏執。
    “不上市,不做代工,不打價格戰?!泵┲胰旱摹叭弧痹?,一開始就注定其與別的企業走上不一樣的路。
    經過15年發展,至今方太這個品牌下只有廚電產品一個品類,熱水器以及櫥柜產品是用的另外品牌。產品品類如此少,恰恰反映了這家公司的經營理念與眾不同。而這種另類,也是成就了其發展的重要因素。
    作為企業家,茅的個人因素在企業的發展中擔當了重要角色,他從一開始就顛覆了傳統:不接手也不打理父親的打火機企業;將父親一生最大的品牌資產“飛翔”商標棄之不用。他從一開始就砍斷了中國傳統家族企業的傳統傳承路徑。
    “做方太前,我和父親約法三章,其中一條是規定決策權歸我,因為方太是一個空白的、新的業務,將來這塊業務的責任也在我。父親也同意了,所以應該說不存在傳統意義上的交接班,更確切地一個說法是共同創業,方太的創立就是我跟我父親共同創業的一個過程?!泵┲胰焊嫠摺噸泄ā芳欽?。
    或許是在適當的時機,做了一件正確的事。而上一代經營者所給的500萬元創業資金,作為較可觀的財力支持,為他的品牌駛入快車道提供了“燃油”。2010年,方太的銷售業績超過20億元,在行業內依然保持著領跑者的姿態。
    作為方太的締造者,茅忠群自稱“只是一直堅持著方太最初的定位,并努力做好?!?5年的商業歷練并沒有讓茅忠群圓滑世故,在與別人交談時,依然一臉書生氣,甚至有些靦腆。許多老板喝咖啡拼酒局,他卻喜歡喝茶看古文;許多老板愛打高爾夫,他卻在家練越劇。
    茅忠群的個性在今天的年輕企業家中顯得不合群,但他絕對不會改變,對戰略的堅持與判斷讓方太的成長帶著濃厚的個人特點,用他自己的話說“我骨子里很倔強,我有自己對事物的判斷并且堅信這是對的?!?/DIV>
    在方太行政樓一樓,有一間近200平方米的類似“私塾”的教室,名為“孔子堂”,公司的高管們每周都會來這里交流心得并做書目推薦,茅忠群希望將儒家思想作為文化價值觀去推廣。如今,在方太集團每個部門員工都會在固定時間讀經,從《弟子規》到《三字經》再到《論語》,很多人可以背誦下來。
    事實上,2008年“孔子堂”的設立,恰恰是企業管理本身面臨一種瓶頸的體現。按照茅忠群的說法,西方管理模式在中國或多或少會變味,因為價值觀有差異。而國學卻是歷來較好的教化工具,對于員工價值觀的影響有利。這是管理理念“中西結合”的嘗試。
    從某種意義上說,方太的穩步成長,較大程度上取決于茅忠群本人的個人影響。正如他本人所說:“任何一個組織要運作好,一半靠制度和流程,一半靠人。流程再完善,如果沒有一個合格的人,還是白搭?!?/DIV>
    “為什么講先人后事,人永遠是很重要的,不要說我這個位置,哪怕下面各個部門的部長,以前機制建的很完善,后面人一流動,換了一個不稱職的部門負責人,這個部門的表現馬上就會滑坡,人始終是很重要的?!?/DIV>
    那么,按照這一說法,方太將很難出現一個“杰克·韋爾奇”式的人物。這是否意味著,中國民營企業的管理模式與現代化之路,仍然處在牙牙學語階段?